菲利普·A·菲舍的“寻找优良普通股的十五点原则”之三：

考虑到规模的大小，公司在研究和发展上付出的努力是否有效？

要想得到很多上市公司每年研究和发展所花费的金额并不困难，用研究费用除以总销售额就可以得到公司这两项数据的百分比，这只是一个简单的数学问题。

很多职业投资分析师喜欢比较同行业不同公司之间的这一数据，有时还通过计算很多相似公司的平均数，把该数据拿来和行业平均水平进行比较。从这一点出发，我们既可以通过公司的研究成就了解在竞争性方面的重要性，也可以通过投资者得到的关于特定公司每股股票的研究费用得出结论。

这种数据可以证实一项简单的评价标准，以此提供有价值的暗示，看看一家公司是不是正在进行数量多到反常的研究，或者另一家公司的研究不够充足，但是除非获得大量深层次的知识，否则这些数据会使人误入歧途。其中一个原因是公司在包括或者排除研究和发展的费用方面差别很大。某公司可能会在大多数专家根本不认可的研究上投入工程费用，这是由于该工程确实按照特定的次序改变了现有的生产，换句话说，这是一项销售工程。相反，另一家公司愿意承担生产而不是研究全新产品的试运营费用。大多数专家把这一举动称之为纯粹的研究活动，因为它和获得生产新产品的技术有直接的关系。

如果所有的公司都在可比较的财务基础上报告研究，那么许多著名公司完成的研究的相对数据可能看上去和投资界经常使用的数据有很大的不同。

管理层需要把不同技术人员协调成一个紧密结合的团队，同事激励团队中每一个专家发挥自身最大的生产力，最理想的研究结果依赖于这种复杂的协调，管理层必须具备这种能力。紧密和详细地协调每一个发展项目的研究人员与完全熟悉生产和销售问题的研究人员也是同样重要的。对于管理层而言，在研究、生产和销售之间建立紧密的关系并不是一件简单的事。除非做到这一点，否则最终开发的新产品要么不能尽可能低成本地生产，要么在设计完成以后无法实现最大销售，这样的产品通常是不具备竞争力的。

最后，如果研究费用要达到最大效用的使用，那就离不开协调，这就是高级管理层的协调。如果没有为了达到目标所花费的成本的大幅度增长，发展项目就不能再在经济形势较好的年份扩大，在经济不景气的时候会大幅度削减。

成功商业研究的精髓在于，只选择那些在花费研究成本后有希望多次获得回报的任务。然而，一旦开始一个项目，就要使项目之外的预算和无关因素的影响降低，或者一定程度上加速增加和利润有关的总成本。